編者按：本文根據華中科技大學管理學院戴鑫教授在10月21日華科大EMBA喻見公開課暨百思特中國企業變革研究院智庫論壇（線上）的主題演講《基于營銷戰略視角看企業從1到N的發展邏輯》錄音稿整理成文。

企業創業和發展都要遵循“逆風險”原則

我們團隊一直在跟蹤以華科系校友為代表的一批創業企業，考察其在不同發展階段所遇到的問題。經過企業實地考察和對創始人團隊一對一的深入訪談，選擇其中一部分內容整理出版了《創業復盤：華科系校友逆風險創業口述案例》一書。這本書提煉出了從0到1階段的企業 “逆風險創業”特征。所謂逆風險創業，就是創業者通過主動努力來識別、對沖、降低風險的創業。對于高科技企業來說，其所在行業雖然屬于高風險，但創業的行為和結果相對來說并沒有太高的風險。逆風險創業主要表現在7個方面：

1、創業者對創業風險提前有了較為充分的認知；

2、創業起步從零風險或低風險臺階開始；

3、創業過程中始終動態洞察環境變化與客戶需求規律；

4、選擇最低風險創業路徑；

5、建立小步快跑的研發模式，積極迭代；

6、在項目或企業發展的轉折點基本沒有發生大的決策失誤；

7、通過建立良性運營模式保證現金流穩定可持續。

上述觀點，其實也可以在德魯克先生的《創新與企業家精神》一書中得到印證。書中提到“有效的創新始于細微之處，它們并不宏大， 只是努力去做一件具體的事。創新最好能從小規模開始—只需要少量資金、少量入手，而且針對有限的市場。”應該說這是逆風險創業最好的詮釋。

事實上，無論是從0到1的初創企業，還是正在走1到N階段的企業，都要遵循“逆風險”原則。我們在工廠里經常可以看到類似“安全重于泰山”、“只有安全，才能回家”的標語。這個標語對于個人來說，安全重于泰山，只有活著才有未來；對于企業來說，就是要逆風險創業。許多企業家往往不是死在初創期，而是死在做大的路上。原因是什么？就是忘記了“逆風險”。

企業如何實現從1到N的 “逆風險成長”？

與逆風險創業的概念相似，逆風險成長，是指企業在從1到N的過程中通過降低市場風險、用低試錯成本、低運營成本和低財務風險來實現安全穩健可持續的增長。從戰略營銷的角度， “逆風險成長”有四條可能的路徑。

第一條路徑：跟著用戶轉場，從點到線。

VUCA時代，企業首先面臨的就是顧客的不確定性。這種不確定性體現在三個方面。第一，顧客需求的易變性。第二，顧客出現場景的快閃性。第三，顧客忠誠度的短暫性。陪伴企業從0到1的顧客，不一定就能陪你走過1到N。企業要做的，就是跟著用戶轉場。從0到1階段，企業往往靠解決顧客的一個痛點活下來。例如，針對喜歡網游的PC發燒友，我們的PC機強大的配置可能是吸引TA的賣點。但競爭對手馬上就會模仿。新客戶的挖掘顯然不能再僅僅靠這一點。還要從需求點拓展到需求鏈。

武漢攀升鼎承科技有限公司就是一個典型的案例。華科大校友陳孝軍等人在2012年創業的時候，進入的是不被看好的傳統PC機賽道。但他們開發了針對網游玩家群體的DIY電腦，實現了創業1000天銷售10億元人民幣的從0到1突破。接下來7年里，他們沒有走傳統的經銷商代理分銷渠道，避免了傳統渠道常見的臃腫、低效等問題，及時跟上了網絡新青年群體的轉場，直接利用京東、天貓、亞馬遜、抖音、拼多多等平臺進行拓展。不僅在PC機性能上改善，還在整個需求鏈上進行快速迭代。他們研發生產的高端機可以達到30-60萬元一臺，但依然暢銷。2021年，公司年銷售額已突破40億元，這個時候整個公司的銷售團隊成員也才只有40多人。背后成功的原因其實就是從點到線的邏輯。

第二條路徑：夯實產品力，從線到面。

VUCA時代，企業面臨的第二個風險就是環境的不確定性。重大疫情、國際沖突等，對企業的市場可能產生重要沖擊。例如，新冠疫情期間，呼吸類的藥品普遍出現大幅銷售下滑。這個時候，考驗的是企業產品供給能力。這種能力至少有三層含義：第一，產品組合中有沒有風險對沖的機制。即某類產品市場遇到挫折以后，公司的其他產品銷售能不能及時頂上來。第二，生產線能不能快速轉產，柔性生產。第三，供應鏈能不能實現柔性生產的保障。

穩健醫療最近3年的表現，體現了上述特征。李建全先生于上個世紀90年代初創立，首先進入醫用敷料行業，為國外品牌代工，主要走外貿市場。第一個10年結束的時候，開始進入國內市場，打造了自主品牌“winner穩健醫療”。第二個10年結束的時候，進入生活用品領域，創立了“全棉時代”品牌和線上線下連鎖門店，打開醫療與消費協同發展的市場大門，構筑穩健增長的第二曲線。第三個10年結束的時候，開始進入健康美麗生活賽道，創立PureH2B津梁生活品牌，嘗試開辟連鎖門店。新冠疫情之前的2019年公司總營收46億元，其中全棉時代系列產品貢獻了65%左右的銷售，醫療類的產品貢獻度不到35%；疫情爆發的2020年，公司營收達到125億元，全棉時代系列產品受門店關停影響銷售大幅下降，但醫療類產品快速增長，占了總營收的65%左右；2021年總營收80億元，其中大部分也是來自醫療類產品。這樣的兩類產品線組合，正好對沖了市場風險。

第三條路徑：精耕市場，從面到體。

VUCA時代，企業面臨的第三個風險就是市場的不確定性。這種不確定性體現在三個方面：第一，市場對產品接受度的不確定性。哪怕企業新產品研發之前的市場調研做得再充分，也不能保證一個好產品到底能不能被市場接受，也不清楚被什么樣的一群人接受。這些都有很多不確定性。第二，市場對品牌價值理念認可度的不確定性。企業自己創作的品牌主張、價值口號，能否被市場所認可接受，也存在很大的不確定性。第三，市場對產品的接觸場景存在不確定性。為了降低上述風險，企業要大膽假設，小心求證，分階段推進，實現從面到體的突破。

最近幾年在打火機市場異軍突起的英伽品牌，就符合這種從1到N的邏輯。創始人江新華把原本只是“香煙伴侶”的普通打火機，做成了面向Z世代群體的潮玩。他們邀請來自中央美院等機構的專業人員為打火機設計外觀，定期推出新畫風，堪稱“打火機雜志”。他們的新品推出模式，就是先在網上試銷，看實際走量趨勢。達到一定量以后，再轉到線下青年人出沒終端進行銷售。

新秀麗旗下美旅品牌在中國市場的復興案例，遵循了上述邏輯。我將新秀麗大中華區總裁馬瑞國先生分享的市場經驗概括為“BBEE”模式。第一個B，是Branding，創立品牌。第二個B，是Business Model Desingenning，設計生意模式。第一個E，是Experimenting,市場實驗。第二個E，是Expanding，復制擴大銷售。在品牌重塑的時候，他們在業內首次推出炫彩行李箱，為品牌注入年輕、時尚和國際化元素。在生意模式設計的時候，他們針對一二線城市的年輕人，連續用“走，看世界去”“世界邀你看”“世界任我看”三個遞進式價值輸出，鎖定了這個群體。在市場實驗方面，他們首先選擇代表性商圈的代表性門店進行試銷，當銷售趨勢出現明顯跡象的時候，再向全國同類市場推廣。最后還成為向大中華區之外的市場推廣的成功案例。

第四條路徑：持續鍛造核心競爭力，從體到勢。

VUCA時代，企業面臨的第四個風險是市場增長的可持續性問題。從0到1的企業，不一定能走好從1到N。麥肯錫公司2021年有一個調研數據，在跟蹤的1762家創業公司中，能走過1到N的公司只有22%。企業倒下的原因很多，其中一個重要原因就是缺乏核心競爭力。企業能力有一階能力和二階能力之說。一階能力是把事情做好的能力，例如，生產線上的先進制造能力，產品的營銷推廣能力等。二階能力是知道如何把事情做好的能力。例如，不僅具備產線的先進制造能力，而且具備智能制造產品的設計咨詢能力。不僅具備優秀的產品營銷推廣能力，而且具備對客戶需求的動態洞察及滿足能力。一階能力和二階能力，都可能存在人們常說的核心競爭力，但核心競爭力也需要不斷鍛造。只具備一階能力的企業，也許能夠走過0到1，活下來。但基業長青的企業，一定還要具備二階能力。

武漢達夢數據庫就是典型例子。創始人馮裕才教授，是令人尊敬的學者和企業家。他曾經在多個場合講過一句話，一輩子只做了三個字，就是“數據庫”。他早年在校園做學術研究數據庫進入國內前列，后期做成果轉化又走在了業界的最前面。當年跟他同期在同一賽道創業的企業很多，但最后活下來的為數不多。不僅是因為他40年來矢志不渝地堅持做一件事，而且是因為他知道如何把一件事做好。這才是真正的核心競爭力。

大家想必也聽過這句話“企業的優勢也會變成企業致命的短板”，柯達的例子就是一個佐證。這說明，企業無論處在什么階段都要持續地鍛造自己的核心競爭力。不同階段的企業，不同領域的企業，鍛造的方向有所不同。只有這樣，企業從1到N,才能與時俱進，才會形成引領效應，也就是形成了“勢”，簡而言之，有了勢能。

戴鑫

華中科技大學管理學院教授、博士生導師、副院長

華中科技大學工商管理（高級工商管理方向，以下簡稱EMBA）項目是2002年國務院學位辦首批批準開辦的EMBA項目。歷經20年發展，始終堅持“突破認知邊界，共享管理智慧，契配價值生態，賦能社會發展”的辦學理念，面向國家重大需求及經濟主戰場，依托華中科技大學機械工程、光學工程、生物醫學工程、公共衛生和預防醫學等雄厚的科教資源，結合管理學院扎實的交叉學科優勢，整合海內外優質智力資源，致力于為國家培養具有鏈接能力（Linking）、點亮能力（Lightening）和引領能力（Leading）的未來科技型商業領袖，并形成了“科商融合、道器兼工，中西交通、喻見至善”特色的人才培養體系。