最近意欲深入地探討一下經濟金融方面的問題，但筆者上周末以觀察、了解、學習的動機參加了某高校2010年MBA面試會的現場，后有些感慨，并積累了點所謂認知的東西，今天想就此先陳述幾句。

    面試的成員大多是各行各業奮戰了多年的精英。他們在面試前應該說是成竹在胸，回答問題也多是游刃有余，在討論具體案例時尤其能抓住最后的核心問題對癥下藥。但正因為如此，筆者才有另外的憂心。大概在今年年初的時候，筆者曾撰文《管理者的思維不能只有半個圈》。考生能去繁就簡，抓住問題本身解決問題，固然是達到了一個至高點，但試想，從至低點繞上去到至高點是不是只有半個圓呢?半個圓顯然是不完整的，所以還要再劃滿另外半個圈。另外半個圓是什么呢?在這里，依我看就是，跳出問題看問題。

    譬如說肚子餓了是個問題，抓住問題本身很容易想到是該去買菜做飯了。于是有買些什么菜的問題，又有先燒哪個菜的問題，還有洗碗涮筷的問題。這幾個環節又隨時可能出現各種各樣的問題：比如買的菜外表好看，拿回家拆開一看很不咋地;比如菜買回家后太太說買貴了;比如菜炒到一半煤氣突然沒了;還比如，吃完飯洗碗時摔了倆個，等等。所以，抓住問題本身去解決問題，有時可能需要花費很大的心思和精力才能解決得了。那何不試試跳出問題來看問題呢?餓了是吧，叫個外賣嘛，吃完盒子一扔，所有系統性問題完全被扼殺在搖籃中。

    當然這種比方不一定非常貼切，筆者只是想通過這個可能不算恰當地例子來說明一個相對恰當的道理。同樣，我發現大多數參加MBA面試的同學也都容易陷入問題本身，很難跳出來看問題。以此次為例，有一組出的討論題大意為：一家新興數碼產品公司的服務總監遇到了三個問題，分別是因為加盟商對產品不熟悉、不了解，而致配件需求品數量少、頻次高;配件庫存點多弊積;往返運輸過程中經常有損壞、泄漏，既污染環境，又影響公司利益。

    就問題本身而言，解決的方案很簡單，對應的有三點：一，對加盟商進行培訓，使其熟悉產品性能，以便庫存適量易出現問題的配件;二，不能每家單店都設強大的配件庫存。現在比較流行的開店模式一般以區為單位，建立區域旗艦店，在旗艦店的四面八方，輔開中小店面。重量極的庫存應該設在旗艦店，各衛星店面在出現配件需求時，可請求旗艦店統籌調撥。打個比方以便加深理解，我們想象一下大上海就是一個旗艦店，大上海的建設可謂一應俱全、應有盡有，周邊衛星城當然不能再像中心城這樣，規劃得面面俱到，中心城區建完善了，再建好與衛星城之間的交通，則整個大區域既功能齊全，又全盤皆活。所以第三個問題就是交通運輸的問題，習慣性的思維是優化流程之類，但這里我們提倡的仍是跳出問題本身來解決問題，即引進專業的物流公司。

    有些人對引進專業物流公司的想法不懈一顧，但放開來看，你會發現，這是未來時代的最強音。未來商業的格局肯定是大集團與若干專業公司聯動發展的態勢。大集團只是一個以品牌為核心知識產權存在的名義實體，他掐住了脖子，牽住了鼻子，其他板塊都可以交給專業公司來做。現在國際上已經很流行這種企業運營管控手法了，單國內而言，也有知名企業效仿之，比如美特斯邦威，需要該企業做的就是維護和強化品牌，生產、銷售、物流甚至包括研統統可以承包給專業的公司。企業在不完全放心的情況下，可以派個別專人加強與專業公司的溝通或者指導。而這種視野與思路才是成大器者的方向。

    另外，材料有交待，配件支持與客服支持等三個部門同屬于一個系統，材料說的很清楚，當前只是配件支持部門存在問題，該系統中的另外兩個部門運轉正常[FS:PAGE]。所以跳出問題來看問題的另一種表現是抓住另外兩個運轉正常的部門協助之。不要想當然認為這種協助是題中應有之意，事實上，我們要強調的是這個系統中運轉正常的一個部門與客戶是緊密聯系并保持溝通的。前面我們談到的跳出問題來看問題后是交給專業公司來解決，這里我們強調的跳出問題來看問題是交給顧客來幫助解決，具體形式比如可以是設計一張有關配件支持方面問題解決辦法的調查問卷，然后通過運轉正常的客服支持部門發出去、收上來。有時系統內每個個體都主觀認定自己的判斷就是對的，其實很可能只是想當然而已。跳出去直接請教一下顧客，所有問題，可能迎刃而解。既有效率，又可避免系統內扯皮似的內耗。