陳春花教授現場演講畫面

在一切都有可能被重新定義的時代，如何成為卓越的領導者，具有不可替代的重要性？7月10日晚18點30分，北京大學國家發展研究院王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、閩江學院新華都商學院理事長陳春花教授做客閩江學院新華都商學院MBA公開課，并做《成為未來的領導者》主旨演講。

以下為中國MBA教育網整理的演講實錄（有刪節）：

未來的不確定性

       我為什么會選《成為未來的領導者》做題目，是源于我覺得無論是從社會還是從商業、從企業的角度來講，在今天我們都有一個巨大的挑戰——不確定性。就像我們很早確定今天晚上的講座，但其實我們并不知道有一個很強的臺風要來。在今天，你會遇到一個非常有意思的現象，就是一切都具有不確定的。那么當一切都是不確定的時候，有一個東西是確定的，就是你本人。所以我一直堅持講的一個觀點就是：“不確定的是環境，確定的是自己。”

       就像最近中美貿易戰，有很多企業家問我，“陳老師，中美貿易戰到底走向會如何？中國會如何？我會如何？”那我的回答其實都很簡單。當一個環境它對你有利的時候，你就一定要去利用環境，一定要關心環境給你的機會是什么。當你發現環境，它不太能夠確定，也不太能夠駕馭的時候，那你只有一個方法，就是把自己做好。其實這是在今天我們每一個人，每一個組織，我們自己要學會的一種最基本的思維方法：在環境當中，無論它怎么變，你自己是擁有一定的定力的。

       所以這也是為什么我決定要來跟大家討論，我們會不會選MBA的課程，我們要不要跟閩江學院新華都商學院課程組合在一起？我們可以判斷非常多的東西，但是有一點你一定是可以判斷的，就是在課程里邊，我們會沿著怎么讓每一個人成長的思路來安排課程。如果我們沿著這個角度來安排，我相信我們就會有一個能力讓我們可以去駕馭這個不確定性。所以我決定在今天晚上跟各位討論這個話題，我們怎么成為一個面向未來的領導者？

       這個話題，其實是因為一個故事選的。我有一段時間跟很多年輕人在一起，最近五年就是給自己要求，說你要面向創業企業，我以前都是面向很大的企業，他們基本上都是要超過幾百億、上千億。五年前，我發現互聯網技術帶來非常多的創業機會，然后你會發現很多企業其實它很小，就可以長得很快，長得很大。比如說我們近期很大的新聞——小米上市，一個八年的企業市值可以到500億美元，這在之前是不可以想象。大概在五年前，我就跟自己說，我要去面對一些創業的企業，我們新華都商學院的MBA項目，在八年前或者六年前，就定位在創業創新上，我們其實判斷的更早。

我們已經在瘋狂的“老去”

       有一段時間我基本上是和85后、90后在一起。結果有一天，一幫90后的學生竟然非常緊張的看著我，對我說，“陳老師，我們已經瘋狂地老去了。”然后就定眼睛看著我，就看我怎么回答。還好，我反應還比較快。我說，“沒關系，我正在認真的逆生長。”但是我回答他的并不是說我要巧妙的去回答問題，事實上我們在今天都會遇到一個挑戰，哪怕你是85后，90后，哪怕你是一個企業歷史有50年、100年的公司，我們今天都會遇到同一件事情，就是時間軸變短。我以為是因為自己年紀大了，時間過得快。后來我跑去問小孩子，結果問了一個幼兒園的小孩，我說你覺得現在過得快嗎？他說很快。后來我就明白為什么時間軸在變短，就是因為信息量太大。當你的信息量變得非常大的時候，你就會發現你應接不暇，你沒有時間去沉淀，你沒有時間去好好的去理解它，你就感覺所有東西都在飛逝，非常的快。

       我請大家一定要理解，不確定性只是一個表象，我們最大的挑戰是時間軸變短，這是最大的挑戰。我們以前在創立一個企業品牌的時候，其實需要50年到100年。在今天你創設一個品牌的時候，真的就只是兩三年。以前我們說有一個產品，我們讓它上市之后，我們會有機會讓它很好地傳達給我們所有的消費者的時候，我們會認為要好多年。但是今天你會發現，也許瞬間。

       大概兩三年前，我常常講的一個話題，叫“數字化生存”。之前在介紹“數字化生存”的時候，我告訴大家說，其實我們對環境的描述，最近六年用了三個詞在迭代。六年前講的是“變化”，現在就不講變化了。因為我們發現“變化”都不能涵蓋這個環境，“不確定性”比“變化”多了什么東西呢？多了三樣東西：復雜性、不確定（不可預測性）、多維度。

       在三年前大家有沒有經常聽說降維、升維？維度多了你才會有降維、升維。 如果維度不多，我們其實就用波特的五模型就可以了。但是在三年前，當“不確定性”描述時代的時候，我們有一個很重要的變化，就是維度變多。所以大家就開始升維或者降維。但是今天你再講升維或者降維也不行了，因為全部人都在多維度里邊。所以我們在兩年前用了一個詞來描述時代，那個詞就叫做“數字化生存”。你看六年前，我們在市場當中的時代的描述詞就變了三個：從變化到不確定性再到數字化。在數字化的概念里邊，我剛才講不確定性比變化多了三個東西，那數字化又比不確定性又多了什么東西？多了兩個東西：一個叫做技術創新的速度非常快；另外一個叫做技術創新速度的普及程度非常快。我當時用了一組數字來說明，我只要講一個數字，大家就會知道。我們的電話從10%的占有率普及到40%，花了39年；但是移動電話從10%普及到40%，其實只花了6年；智能手機從10%普及到40%，只花了3年半，這就是時間的速度。所以為什么我剛剛說我要認真的逆生長，然后90后說自己瘋狂的在老去，核心的原因就是未來到現在的時間差變短。這是一定要懂的一件事情。

一切都有可能被重新定義

       那我就給大家一個話題，既然我們今天來學習了，那就請大家回去想想，你自己的企業、你自己做的產品、你自己做的服務，跟時間有沒有關系？如果你做的產品、你做的服務、你做的企業是跟時間這件事情沒有關系的。我今天要特別提醒你，你將要被淘汰！因為我們今天的大環境就是用時間來做標記的，這就是我要提醒你的。所以我也在問自己，我到底是一個什么樣的邏輯？如果我今天生活在時間點，我去強調我自己的年齡，而跟這個時代的時間沒有關系的話，我肯定也是被淘汰的。所以我們的挑戰就是在這個地方：以前實際上我們是不用討論時間的，但是今天，我們幾乎所有的東西都要討論時間。也恰恰是因為環境變成這樣，因為技術變化的速度快、技術變化的普及速度快，出現了今天最時髦的詞，叫做“一切被重新定義”。原因就是它的影響因素變了。影響因素變了，就會使得時間變成核心要素的時候，一切都被重新定義。比如說我們今天講零售，我們叫新零售；我們今天講支付，我們就叫電子支付；我們今天講自行車，我們講共享單車；我們講出租車，我們叫滴滴或者神州專車，你所有的行業幾乎都在被重新定義。

       今天我們幾乎做教育的人也在被重新定義。你會發現搶去教師市場的人越來越不是老師，就是因為教育在被重新定義。那同樣的問題問你，在這樣的一個大背景下，你的行業、你所在的領域，它被重新定義的可能性在哪里？它一定是要被重新定義的，它將怎么被定義？這也是我鼓勵你回到學校重新來學習的原因。我們為什么一定要重新學習？原因在于如果一切都將被重新定義的時候，我們很清楚有三件事情你要很小心：

第一，經驗的作用在弱化。就像我們今天跟年輕人溝通，幾乎你的經驗都是沒有用的。等一下會告訴你，我自己經歷的一些事情。

第二，市場變化規律難以把控。我們怎么去把握它？我在最近兩三年來常常講的一句話就是，“創造未來比預測未來更重要”。也就是說我沒有辦法預測未來，就像你今天問我預測明天臺風怎么個來法？什么時候來？我們是沒有辦法去做這個預測的。同樣，我們沒有辦法預測中美的關系到底走勢如何。我們幾乎沒有辦法預測我們今天遇到的很多事情。但是有一點，我們如果知道這個概念，知道時間軸概念，知道一切都可以被重新定義的時候，其實你創造的未來就是你的未來。所以我說創造未來比預測未來重要。

第三件事情要你非常小心的，就是代際變短，價值觀多元化。我們今天真的是一代人與一代人是不一樣的，所以你真的不要認為你理解他們。就像為什么我們今天講新零售比傳統零售要做的好的多，因為新零售的人都是在跟年輕人在交流，而我們傳統零售的人大部分情況下跟年紀大的人在交流。年紀大的人就是越來越謹慎地用錢，年輕人就是對錢沒感覺，然后你就會明顯的看到這兩個群體對商業的影響就完全是調整。所以我前一陣自己寫了篇文章，說一個企業，我們來看它是不是面向未來，是不是擁有未來，其實就看兩件事情：第一件事情，企業組織里邊的年輕員工多不多？整個企業的平均年齡低不低？第二件事情，就是它的顧客群年齡低不低？就是看這兩個東西。假設你這兩個因素都是不行的，那你肯定就不行。

       你知道為什么學校活的歷史是最長的，知不知道？他永遠收到的是年輕人，然后你們年紀一大，他就讓你畢業走掉了。你再回來他也歡迎，但是他絕對告訴你說你已經走了。所以你們如果能考進來，能進到閩江學院新華都商學院，就說明你開始年輕了。為了證明你年輕，你都應該回來一下。我們有組織概念歷史以來存活下來的正式的組織機構只有83個，其中75個是大學。很多人從各個角度研究，為什么大學是可以活的最久的？我其實后來才搞懂，原因就是它永遠跟年輕人在一起。  

       所以我們講未來這件事情，它不是一個很虛的概念，你是否可以觸摸到未來？真的就是取決于你年輕化的程度。今天在線同學也好，線下的同學也好，同學們愿意去理解這三件事情的時候，我覺得你就有機會、有能力去面向未來。在時間差縮短這樣的一個挑戰當中，你其實是有能力去接受的。如果你沒有關注這三件事情，你還是覺得你的經驗很重要，你還是覺得對市場有你的了解，你還是很清楚的知道一代又一代人要聽你的，那就需要進行思考了。我們現在很多年輕的父母說，我們的孩子都不聽我的。我說那你就應該慶幸。如果他聽你的，他就是年紀雖小，心靈很老，那肯定是出問題了。

卓越的領導者，具有不可替代的重要性

       所以這就是我需要大家特別關注的。我們講的變化，這種變化對于一個個體來講，我們其實最重要的是要明白為什么要討論這個問題？原因就在于我們作為一個卓越的領導者，它有一些非常重要的特性。當我們在一個特別變化的環境當中，我可以告訴各位，對于一個組織來說，領導人的優秀程度是非常關鍵的。

       當領導非常優秀的時候，其實就可以讓整個組織變得很高效，讓他自己的效率跟這個變化匹配。然后當領導特別卓越的時候，他其實就可以給大家希望：在不確定性當中讓你覺得確定。這個是很關鍵的。有這樣的一些領導人，他其實自己本身是可以應對不確定性的，因為他一直有危機意識。等一下我可以介紹這些企業它是怎么做的，這些優秀的個體它是怎么做的。但是你首先要知道，我們面對這樣一個時間差變短的數字化生存的時代，技術創新的速度以及技術創新之后的普及速度這兩個疊加速度非常快的時候，我們應該怎么辦？我們一定要朝著一個卓越的領導者這個方向去做。一方面，他對組織很重要，一方面，你自己也應有能力去面對。

領導者的第一個要求

       如果要成為一個面向未來的領導者，一個卓有成效的領導者，那給大家的第一個要求，就是你對自己和對他人要真正的承擔一個責任和一個承諾，就是要讓他成長的承諾。你既要自己成長，也要他人成長，你要承諾這兩件事情。這個結論不是我現在下的。如果熟悉我的人就會知道，在一九九幾年我就確定，要做一個長達30年的研究：跟隨中國本土企業，看它能不能持續成長30年。這個研究到現在是第25年、26年。我每10年做一個段來研究它，就叫做中國本土企業領先之道。

       我所研究的這五家企業分別是華為、海爾、TCL、聯想、寶鋼。我選了國營企業和非國營企業，選擇上市公司非上市公司，最后選出這五家來。我就研究它們為什么能夠領先？在第一個10年，在1992年到2002年當中，我發現他們把企業帶到領先位置的很重要的原因，都因為他們有一個最重要的領導人。而領導人的最重要的特質就是我現在說的特質：對自己承諾成長，對他人承諾成長。當他們能夠把自己和組織、企業和他的整個合作伙伴都帶到成長的位置上的時候，他們就成為我們講的領先的企業。這就是領導人的第一個要求。

卓越的領導者一直專注于人的成長

       我就開始去研究他們為什么會做到這兩件事情。我在1992年和2002年找到他們的時候，其實他們不是最強大的公司。那個時間比他們強大的公司很多，那個時候的華為還很小，那個時間的聯想其實只在中國市場上，你像我們看到的臺灣的一些品牌，其實本來是比它還要大，那我為什么還是能把它篩選出來？我真的認為其中非常重要的原因就是我是看領導人是不是持續在推動行業進步？持續在推動人的成長？

       有些時候別人問我說，陳老師你怎么去選企業？答案是陪它成長。因為我一般陪的時間都很長。我選企業的第一條就是看它的領導者專不專注于人的培養，專不專注于推動行業進步。如果他專注于推動行業進步，專注于培養人，我基本上認為企業就是可以持續成長。其實我并不在意，我在認識你時你的大與小，我比較在意的就是我現在說的部分。其實我就想告訴大家，如果你對自己有期待，那你首先要記住，你要成為一個這樣的人。當你成為這樣的一個人，哪怕你是一個創業者，對于你的企業我就有信心，它將是持續的。 如果你不是一個創業者，而是想要成為一個經理人，我相信你也會成為一個很好的經理人。

       這是我過去研究他們得到的結論。后邊的第二個10年，你會發現這兩件事情使得這五家企業在第二個10年遇到互聯網轉型，遇到2008年金融危機到今天依然是行業領先的企業。接著下來就是看第三點，第三個10年，他們在遭遇到更大挑戰的時候，是不是還能夠持續領先。當然再過幾年這個答案才能出來。但是前兩個十年答案已經出來了，所以我們需要大家關注什么？就是要關注我們為什么發展他人和推動行業進步與領導者自己的成長。重要原因就在于我們在整個環境當中，當其他的東西都是變的，市場是變的、資金是變的、技術是變。我們很多人都會說今天資本很重要，但是我也很認真的告訴各位，資本是可以流動。然后大家都認為說創新和技術很重要。我同意，但是創新和技術也是可以流動的。然后我們會認為說市場很重要，我也同意，但是市場也是持續在變化。其實就像我開始講的那句話，環境永遠是會變的，是不確定的，但是唯一確定的是你自己。

企業持續成長的核心是組織跟文化

       這個道理放在這里也是一樣。為什么我會對領導人推動自己、推動他人的發展這件事看得這么重要？因為這兩樣東西恰恰是企業持續成長的核心的東西，我們把它稱之為組織和文化。

       也就是說，我們看一個企業發展到最后，驅動它的最重要的內在力量就是企業的組織和文化，即領導者他所形成的組織的價值觀。所以我看企業的時候，非常關心的并不是商業模型是如何創新的。我們今天有非常多的模式創新和技術的創新，這些都重要。但是我其實還是要看你背后的那個驅動力量是不是一直都在。所以在新華都商學院MBA項目里邊，我們其實非常在意的一件事情，就是我們講的社會責任。我們從開始設立項目的時候，就要求你要在意這個內容。我們是規定你要有一個社會，我們叫做社會調查，然后你在社會調查里邊一定要能夠很明確的表達出來你對社會調查之后你自己的看法、你的觀察是什么？你得到的結論是什么？其實我們就是要培養你對社會的責任，對推動進步的這種努力，而這恰恰就是一個可持續的力量。當你有可持續力量的時候，這個企業我們其實是不擔心的。

在華為只有成長沒有成功

       而反升到一個個體的角度講，回到前邊對領導者的要求，就是發展自己，發展他人。看華為的例子：我們稱之為“人才金字塔”。如果我們看一個人的成長，我們就會發現其實他是沿著一個金字塔的方向往上走，可能任何一個普通人，我們不斷的往上推，推到最后的時候他會成為領袖。 但是華為發現，如果我們的人最后都走到金字塔的時候，你會發現你得不到多少人？因為在金字塔的塔尖上的人很少。但是華為認為這不是重要的事情。華為認為重要的事情是我們所有人都必須要得到成長。所以華為做了一件事情，就是炸開人才金字塔。它把頂上那一層給炸掉，在華為沒有上面那一層。大家都知道從去年開始，華為開始輪值董事長，在更早之前輪值CEO，在這之前，他們的將軍可以做班長。為什么華為要做這一系列的組織變革？在全世界中，華為的這種組織運作模式都是很特殊的。這種組織運作模式就是要把金字塔這一層拿掉，讓所有人都有成長的機會，因為在華為只有成長沒有成功。所以我每次去華為調研或者交流的時候，我都非常的感慨。第一次去印象最深的是什么？你會發現這家極其優秀的公司，它沒有歷史給你介紹。我們去很多公司他都會帶你到企業歷史館，然后告訴你，他是哪一年創立的，然后里程碑是哪一年，上市是哪一年。但是華為沒有。所以華為是哪一年創設的，你可能問很多人都會不知道。今年它31周年，也是悄悄的度過。它也沒有像人家說多少周年就開始大慶或者小慶，他不做這個事情。因為在華為所有成功都是序曲，它只向未來看，它不會往回看。

海爾：人人都可以成為CEO

       海爾在組織管理當中對人的培養的創新，在今天已經被世界關注。我接觸的非常多的全球組織研究的專家，包括今天最牛的全球組織領域的學者，他們講的一句話都讓我很驚訝，“我們并不知道未來的組織長什么樣子，但是我們可以想象得出來，它基本上長了一張海爾的臉。”我覺得這是一個極高的評價。

       我們都知道最近海爾收購了美國最著名的通用電器的白電部分。當時他用了一個很高的價，我沒有記錯的話，應該是60多億美元。很多人都懷疑擔心，然后認為這可能是一個錯的選擇。但是一年后，海爾把它的管理模式移植到通用電氣的白領部分，讓負增長的企業，當年就扭虧增長。這個在美國，尤其是通用電氣的內部，都非常讓人驚訝。海爾今天的組織是一個什么樣子？我自己是做組織研究的，我都很驚訝。一個大的組織里邊有三四萬個小企業，也就是說，在海爾的概念里邊已經沒有普通的組織模型了。換個角度而言，在海爾已經沒有員工了，人人都是CEO。

       前一陣子看他們報告的時候，我覺得這家企業氣魄好大。他說，“我們沒有人力資源部，世界的人力資源就是我的人力資源。”我當時聽完之后很驚訝。可是反過來，如果你沒有一個足夠的組織運營體系來設計這件事情，你喊也是喊不出來的。可是海爾今天確實在它的體系里邊就有4萬個小企業，在里邊去做，人人都是創業者，人人都是CEO。這就他的做法。

       那么我講這些東西的時候，其實想告訴大家：在今天，其實我們整個面向不確定性，面向我們講的所有的環境變化挑戰的時候，有一個很重要的要求，就是你的人的創造力能不能被釋放出來。如果你的人的創造力不能被釋放出來的時候，其實你無法讓組織駕馭不確定性。如果我們要讓人的創造力被釋放出來，我們可能就不能把它固化在某一個角色上，就不能讓它簡單的成為一個組織的成員或者公司的成員。我們需要給他平臺與機會，給他更大的可能性。所以我在2015年、2017年分別寫了《激活個體》和《激活組織》。然后今年馬上也會出另外一本書，其實都是在回答這個問題。無論是企業的實踐，還是我們做研究的時候，我們都必須回答這個問題：你怎么讓你的組織成員具有創造力，然后才可以讓組織面對不確定性。

最有領導力的是那個不說話的小嬰兒

       那么在這樣的一個設計里邊，根本的核心是什么？就是我們每個人是不是可以成為真正的領導者？我們現在就是要回答這個問題。所以這也是我特別主張說，我們大家都應該再重新回來學習。學習實際上是真正的要回到重新定義的概念下來理解，我們每一個人在組織當中，我們應該怎么樣能夠真正的成長起來？所以我們就來問，你是不是真的具備領導力？我說你會成為CEO，你會成為一個領導者，很多人不信。他們就跟我說，有些人天生就能當領導，有的人就不能當。然后我就常常問他，你們告訴我，誰的領導力最大？大家就不知道怎么回答。我今天真的很認真告訴你，就是那個不會說話的嬰兒領導力最強。你閉上眼睛想想，我說的對不對？

       什么叫領導力？就是讓別人去做他要做的事情就叫領導力。什么叫領導者？就是讓別人去做他想做的事情就叫領導者；什么叫領導？就是協同其他人完成你要完成的目標這個過程就叫領導。那么我們想想是不是不會說話的嬰兒就是領導力最強的？他連說都不用說，他最多就是哭一下，要么笑一下，反正他只要表個態，你基本上什么都得做。

領導力是一個自我造就的過程

       某種意義上來講，領導力是我們天賦上就有的。那為什么突然沒了？領導力慢慢淡弱、淡化的一個很大的原因，就是我們的認知在變化。在認知變化的過程當中，我們把自己塑造的過程放棄了。比如說家長讓我做這個，我就做這個。我有一次跟年輕的大學生對話，我說你們應該懷有夢想，努力去做。然后他們就舉手說，老師我沒有夢想。我說那你怎么來上大學？他說我媽媽讓我來的，我就不知道該怎么回答。這說明什么？說明你自己放棄了，你放棄了你的選擇。所以我們如果按照邏輯去講，我說領導者的第一個要求，對自己發展承諾，對他人發展承諾，這是我給的第一句話。講到這里，我回答你一個問題：你一定要對你自己的發展承諾，你的天賦上是有領導力的，如果自動放棄掉了，它真的就沒了。所以，不管領導力理論、各個學派怎么去說，“領導力是大家天生都有的，并且還是一個可以自我造就的過程。”我覺得這一點大家的認知是一致的。但最重要的是你是否愿意？我先不講你要不要發展他人，我現在首先讓你回答，你愿不愿意發展你自己？這就是我今天講的第一個要求。

       如果我們愿意發展自己，我們承認這是一個內在的自我造就的過程，我們就一定需要很清楚的知道，其實環境不完全影響你。有人說“時勢造英雄”，我同意。其實我們這一代人，包括在座的很多人，我們都要感恩這個時代。今年剛好是改革開放40年，我們恰恰是因為恢復高考，才有機會讀大學，才有機會跟祖國40年的強大聯系在一起，使得我們自己也變得很強大。但是在過程當中，我們還要強調另外一點，就是你所有的選擇其實還是由你自己決定的。如果你同意這一點，你就要不斷的告訴自己，你一定要克服困難，不斷成長起來。如果我們一定要不斷地克服困難，成長起來的時候，我們得先成為自己的領導者——你得先領導你自己。

       我們在領導理論當中其實非常強調，一個能夠真正領導自己的人，才有機會去領導他人。有一段時間，我看了非常多西點軍校的書，然后也有機會跟他們其中的一個畢業生交流過。后來我又有機會看到了另外一本講西點軍校領導力培養的書。其中有一個故事讓我非常的驚訝，在讀完那個故事之后我就跟自己說，其實所有的一切首先得我們自己領導自己才行。這本書里面介紹的是西點軍校的“學長制”。所謂“學長制”就是高一年級的同學可以領導低年級同學，高一年級給出的任何指令低年級同學都必須執行。寫這本書的新生高高興興的拎著他的行李箱，就去西點軍校報到了。進學校報到的時候，他遇到了一個年紀長。這位年紀長要求他立正，他小心翼翼的把箱子放好，然后把自己的衣服拉好并立正。但是，學長并不滿意，“你放箱子的時間太長了，需要拿起來重新再來。”他又拿起來箱子、立正。反反復復放了20多次，最后他自己惱火了。后來他寫自己的心路歷程時說，“我就不信，你再喊立正的時候，是你喊的快還是我放箱子快？”之前他都是跟年級長較勁，覺得這個人不近人情。到了后面第十幾次的時候，他開始跟自己較勁。到最后，他真的比年級長喊得快，年級長剛一說話，他就已經放完了。學長也笑了，說你可以過去了。這個同學自己很驕傲，“我完成了自己的超越。我不是跟學長較勁，我是在跟我自己較勁。”最后，他終于明白為什么在西點軍校里邊，人人都可以成為將軍，成為領導者。我們知道，西點軍校的畢業生，1/3當將軍，1/3當大學校長，1/3當大型企業的CEO。為什么是這樣一個畢業結果？前提條件就是首先要學會服從。這個服從不僅僅是服從指令，更是服從你內在對自己的命令。這是我當時感受特別深的一個故事，我沒有機會去討論這是真的還是假的故事，但是這本書里面給我最大的幫助就是，如果你真的想成為一個領導者，你一定要先領導自己，你實際上是在超越自己。

       在那本書里，他還講了另外一件事情。在西點軍校，他們經常被半夜叫起來，穿戴整齊地往外跑報到。有一天也是這樣，半夜哨子一響，他穿戴整齊的去軍官那里報到。軍官說，你穿得不整齊，回去。他又跑回宿舍重新穿，再跑來，又跑回去。跑來跑去，跑了十幾下。最后他生氣了，“我一定要把自己穿到他挑不出毛病，然后再跑過去。”等他覺得自己穿的沒毛病，跑到軍那里報到的時候，軍官說，這次你通過了。他很驕傲地說，“你看，我超越你了。”然后軍官附著他的耳朵說，“你的衣領上漏了一根頭發，我只是這次給你過。”他才知道自己還有局限。這就是他們的訓練。

       這兩個故事我想告訴各位的是，我們對自己的要求多高？我們給自己的品質標準多高？其實都是決定于我們是不是真的能夠發展自己和發展他人。首先是對于我們自己。所以在很大程度上，我一直跟我們的同學講，既然我們從事商業活動，或者我們立志要成為一個管理者，哪怕我不成為管理者，其實我們都在影響很多人。我們如果在影響很多人的時候，我們一定要很清楚的告訴自己，我們得先讓自己成為自己的卓越領導者。如果我們沒有能力做這件事情的時候，其實我們是沒有機會影響那些被影響的人去承諾和擔當。我們只有真正對自己有要求、有訓練的時候，我們其實才可以做得到。

       就像我剛才說的，西點軍校對于每一個學員的訓練，就是在考驗你的定力。你怎么去超越你自己？包括我們講的這種確信、思辨，包括我們能不能夠真正有想象力，包括我們在很大程度上，是不是真的能理解我們跟生活之間的關系。

       我前一陣遇到很多女性的創業者，然后這些女性創業者就跟我說，“陳老師，我都沒有時間陪我的孩子，我覺得非常痛苦。難道我創業就要付出這么大的犧牲？”我跟她說不是。我說，你一定要抽出時間來給你的孩子，我相信那個是可以做到的。你先不要想做不到，你只要給他時間就可以了，你只要把你的時間分好就好。我甚至和很多企業管理者在一起的時候，我都會跟他們說每周一定要拿出一個時間，全力以赴對你的孩子，那個時間就是給他的，不能想其他的事情，以他為絕對中心。我說，你只要做到這件事情，不是看時間長與短，而是你給他的專注度夠不夠？兩者之間沒有矛盾。也就是你要有能力去理解生活，如果你沒有能力去理解生活的時候，其實你也就沒有能力去解決我們商業或者管理當中要解決的所有的問題。其中也包括你在看待世界的時候，你的寬容度夠不夠，你的視角夠不夠，這都是對大家的要求。

想象力來源于觀察、交流和行動

       比如說其中一個，我們稱之為想象力。今天想象力變得更重要，因為它是創造力的來源。我開場為什么跟大家講時間軸變短，再講不確定性再講數字化生存，因為這一系列決定了你今天一定要成為面向未來的領導者。而在你要成為一個卓越領導者當中，我第一個給你的那些所有的要求當中，如果我只抽出一個點來跟你討論的時候，我很愿意講的一點反而是想象力。因為只有你擁有想象力的時候才有機會形成創造力，才有機會在所有的不確定性當中去尋找機會，這個非常關鍵。

       那為什么在你本來很小不會說話的時候，就具備的領導力，反而在后期的成長過程當中被拿掉了。其中很大的原因是什么？因為我們的想象力在不斷縮小，我們的經驗在一直在漲。如果你一直受經驗限制的時候，其實你的想象力就會拿掉。但事實上，想象力對你非常重要。

       我們在營銷領域一直有一個案例，這個案例就是怎么讓牙膏的銷量能夠增加50%。當時這個工廠面向全世界高額征集方案，全球近3萬多家，38000個方案進行提交。最后只有一個方案被選中，而且這個方案是由他們公司的一個普通的女員工寫出來的，“把牙膏的管口放大一倍就可以了。”最終這個方案被錄取。大家想想是不是這樣銷售額就可以翻倍了。管口放大一倍，你用的量就會超過一倍，本來一個月用一支牙膏，你現在就必須買兩只，這樣銷售額將會上漲50%。在公司把方案確定下來之后，它就把這個做法作為專利固化了。為什么一個女工能想出來的方案，營銷專家想不出來，營銷專家對顧客群在哪里、產品定位應該如何做、廣告應該怎么做方面寫了一大堆，只有這一個人寫了一句話，而且非常容易實現，銷售額就是漲50%。這個就叫想象力。想象力其實是來源于日常的生活與觀察。有人很聰明，提建議把鞋油管口放大一倍，但是鞋油工廠沒采納。為什么？因為太多的鞋油其實是不能夠使用的，這就是想象夠了，觀察不夠。所以我們一定要認識到，其實領導力真的是一個自我造就的過程。

       我剛才舉的這些例子，相信大家能理解。一方面我們要理解領導力本身，首先它是你自己有的，其次你可以不斷地把它喚醒，不斷地提升，不斷的把它修煉過來。另外一方面我們也非常清楚，它其實是一個學習的過程，我們需要不斷的學習，不斷的去接受變化。

領導力的第二個要求

       如果我們要成為一個能夠自己領導自己的人，要面向未來的人，我就要求你真的有指向未來的能力。為什么一定要指向未來？ 因為環境。我們會發現有一個非常獨特的地方，就是未來已來，以前我們可以將未來、現在和過去區隔開，但是今天有一個非常獨特的特征：未來就是現在，現在就是未來。

       我們今天發生的一切都必須是指向未來的，然后你才可以活向未來。前一陣，我去美國還專門跑去看亞馬遜，我就想看看引領著未來商業的模式的一家公司，它到底在做什么？結果我真的發現在他的一些無人售賣的商場里面，的的確確不需要人，亞馬遜整個商業模型跟我們所有的經驗都不一樣。它今天很大的一個特點是東西在變：未來和現在之間的時間差變短之后，今天發生的一切都是面向未來。所以我就跟自己說，我們得問十個問題，這十個問題你得有能力去回答。如果你判斷自己是不是一個指向未來的人，或者你是不是一個指向未來的公司，那么這十個問題必須要找到答案。

淘汰老師的，是“網紅”

       你知道我們做老師最大的尷尬是什么？淘汰老師的不是老師，可能是“網紅”。我們幾乎所有人都要回答這十個問題。如果沒有能力去回答它，你就有可能真的不知道會被誰淘汰掉。

       你過去的觀念一定是被終結的。就像我們對上課的經驗與觀念。之前我們認為上課時下面就應該坐著學生。我就上過一次微信課，眼前一個學生都沒有。上課沒有學生也得上，你看不到學生你也得上，這就是觀念、經驗都得拿掉。所以當有人說我要建一個大學，沒有圍墻，沒有教室，以前我們都認為不可能。今天就告訴你，就是有可能。

       發展模式更新，經驗的末日？你會發現今天創業者非常的多，就是因為發展模式變了，而我們的經驗帶來的感覺一定要拿掉。所以我今天跟很多人在一起討論的時候，我都不敢講經驗。我只會很認真地問他說，接著下來打算怎么做。所以當你的同事或者你的朋友，或者你的員工說想試試這件事情的時候，我還是鼓勵你說去吧，你要做的只是在地板底下兜著他就可以了，但是你不讓他做這件事情一定是不對的。有人說過一句話，我非常同意，他說，“當某某老科學家跟你說，這是不可能的，那它往往是錯的。當某某老科學家說，這應該是可以去試的，他往往是對的。”我覺得這句話在今天是成立的。

       代際和諧的終結？所謂代際是講價值觀，而不是講時間。之前10年一代，是因為10年的價值觀不變，到80年代價值觀變了一次了，所以叫80后、85后。到90年代價值觀已經變了3次，分別叫90后、92后、95后。人家告訴我零零后將會是10年五代，2年一代，甚至一零后會是10年10代，1年1代。那我想二零后是不是半年一代，這個“代”的概念是什么？就是價值觀完全不同，叫做代際。代際之間概念的差距越拉越大。

       我之前講過一個故事：有一個企業家突然間給我打個電話，他說，“陳老師，今天我公司23個員工同時辭職了，怎么回事？”我說，“你公司肯定搬家了。而且你搬了家之后，那個地方的餐廳沒有之前好，然后他們23個人就辭職了。你打電話問問吧”。他打完電話一問，23個年輕人說，“你搬到的那個地方很好，但是沒有我們愛吃的東西，直接就辭職。”這個事情對于我們這些年紀的人簡直不可思議，但在年輕人中會覺得很正常。這實際上是什么？就是代際的價值觀完全變了。在完全變化的過程當中，如果你不去學習，不去重新理解他，你就真的沒辦法跟他對話。所以我給大家的建議是，和年輕人對話，你跟他不是領導關系、管理關系，實際上應是一個平行對話關系。

       穩態的終結。價值觀的變化，造成穩態也是不可能存在的。年輕人大學畢業之后，兩年內離職的頻率會非常高，他需要很快的被證明。去年人力資源有一個統計數字，如果你的企業比較大，你還真的要小心。應屆畢業生差不多接近50%左右的人都在想去創業，其中只有18%的人決定去大企業工作。這說明什么？說明我們現在的年輕人沒有必須要找到一個穩定的工作，固保什么東西，他覺得去嘗試沒有問題，所以穩態是不存在的。

       因為這五個問題，我們就導致了管理要回答的另外五個問題。第一個就是我們看不到邊界。我們現在組織都是被打開的，人都是自由流動的。剛才你們會覺得23人就這么走了，他們覺得也很正常，他們在組織邊界當中的調整非常快。那我們組織邊界到底在哪里？邊界跟以前的概念完全不一樣，真正驅動的力量到底是什么？就像我剛才講到的，現在的年輕人非常在意生活與事業的平衡。2013年我問大學應屆畢業生夢想是什么？他還說盡快融入企業，成為一個好的職業經理人或者專業人士。到14年我再問年輕的應屆大學生夢想是什么？他說我想吃遍全世界。這就是你看到的變化，這些變化也說明真正驅動的力量其實是在改變的。所以這些都是我們一定要回答的問題。當你回答的時候，你一定要關注一個最大的變化，就是生活方式的改變。為什么很多管理、組織我們沒有解決掉問題，就是因為它對生活方式改變不敏感。

       接著下來就是技術、新人這一系列的東西。我想這些核心在于：我們懂不懂學習？我剛剛說的十大問題都是在變的，我自己是比之前更加用心去研究知識跟學習的力量。那么在我們看到的整個時代當中，我們到底能不能夠真正的面向未來？你有沒有能力去掌握未來？我們需要警醒自己，熟悉的那個世界真的已經不存在了，我們要給自己樹立危機意識。

       我最近一直在陪一些企業做徹底的轉型，轉型過程都很辛苦。原因是什么？我們已經熟悉了我們熟悉的商業邏輯、商業模型，我們已經擁有了我們自己的核心優勢。所以前一陣，一直有一個講座跟大家說，你一定要有目的的自我放棄。如果你沒有目的的把自己放棄掉，把你的核心優勢放棄掉，其實你是沒機會的。如果我們有一個必須要面對的東西，我真的需要大家記住：在未來已來的時候，你和世界的關系，也就是我說的那十個問題你要有答案。

當未來已來，你在哪里？

      我是在2016年給自己提的這十個問題，然后我花時間自己再進行回答。我現在就把問題轉述給大家，希望你也來回答。我希望我們有機會在共同的學習過程當中一起來回答。為什么？因為我們真正的挑戰不在于學了什么，做過什么，我們真正的挑戰是面向未來，我們學了什么？為未來做了什么？

       比如說，我要求企業每一年必須有應屆的大學畢業生進來，但是我們有些企業就不習慣。然后我要求應屆大學生進來的第一年，不要做考核，因為只要你考核，最先被淘汰的就是他。那我要求考核什么？考核應屆大學生來了之后，一年后的離職率。如果他離職了，就是你總經理的責任。為什么？因為你讓我的公司沒有面向未來的機會。其實我們看這個東西，就是你為未來做什么？如果你今天不培養年輕人，那三年后、四年后就沒有人可用了。我幾乎對所有的企業，除了剛剛創業的企業之外，都是要求它有一個面向未來的業務，即使它今天不賺錢。我把它叫做雙業務模型。如果大家學過戰略，就會說我們一直有在討論多元化好還是聚焦好。在今天，這兩個詞都拿掉。我們既不討論多元化，也不討論專業化，我們唯一要討論的是你得有兩個業務，其中一個業務要面向未來。如果你沒有為未來去做這個準備的時候，那么時間只要過去三年，你幾乎就沒有機會了。因為現在時間很短，其實三年就可以調整一個行業，更何況今天很多行業兩年就可以進行調整。所以我要求大家一定要回來學習，一定要為未來學一些東西。

       你有沒有發現今天所有做零售的人都是之前沒做過零售的人？阿里沒做過零售，騰訊沒做過零售。但是你會發現他們在零售業掀起了一個洗牌過程，幾乎每一個傳統做零售的人都要兩邊站，要么站到阿里那邊，要么站在騰訊這一邊，否則你就沒有機會。為什么？因為他們把零售的核心價值改變了。

       以前零售的核心價值就是人、貨、場：有客流、有貨品、有賣場。今天的新零售這三樣東西都不講。他說貨可以在線上，所以有無限多的貨，并進行線上線下打通。他也不需要客流，為什么？因為你在家就能買到。他把工廠變成什么？變成體驗中心。所以你會發現，很多新零售其中的一個重要安排就是在賣場里面放餐飲。投放餐飲的原因就是需要你到那里去體驗，你主要任務就是來吃，買東西在手機上買就行。所以你會發現新零售的核心不是人、貨、場，新零售的核心是物流、配送以及貨品管理的系統：線上線下打通和體驗中心建設。這不就是價值變了嗎？當這個東西變的時候，就等于零售業被重新定義。如果你不是為未來去做這些準備，那你今天就將被洗掉。

       所以我坦白地告訴各位，我們的確要承認一件事情，就是在一個技術的時代，時代會淘汰落伍者。這句話是柯達宣布破產的時候，德國媒體驚呼時說的，“在科技面前沒有誰可以高高在上，時代會淘汰落伍者。”如果我們不知道這樣的一個環境特征，我們不知道我們能夠自己努力面向未來，我們其實也的確就沒有辦法把握我們面向未來時，什么時候會被淘汰。

       所以很多人問我，陳老師什么時候我們這一代被淘汰？我說，“我不知道。我們趕在被淘汰之前，自己先逆生長。”如果這是一個基本的趨勢和我們必須要討論的，我給你的第二個要求，就是你一定要擁有面向未來的屬性。我們真正要做的，就是要作為一個學習者去掌握未來。

       我們為什么要通過一個學習者來掌握？是因為在這樣一個數字化生存的時代，在一個不確定性的時代，可以幫我們的這個東西我們稱之為“知識”。我們都非常清楚地知道，接下來的時代叫知識驅動的時代，知識會成為時代的基本屬性。如果我們知道這樣一個特點的時候，我們就要不斷地讓自己能夠真正的和知識在一起，讓我們不斷地能夠真正的去擁有知識，去創造知識。

       你會發現，我們把知識革命帶來的叫做智能、深度智能與深度學習。它其實就是要把那些可量化的、可程序化的、可固定化的人取代掉。的確是這樣，因為它要回歸到更高的效率當中。現在整個地球資源不夠，所以我們一定要保持更高的效率，我們需要把可量化的、可標準化的、可固化的這些人替代掉。當我們發明了蒸汽機，就開始把馬車淘汰掉；當我們發明了汽車，就開始跟火車不斷的并行；當我們發明了計算機的時候，人就可以在沒有距離的情況下做任何事情。所以你會發現之前都在淘汰工具，但是這一輪真的在淘汰人。人在什么情況下被淘汰？我當時在那篇文章里面講了一句話，我說，“我不擔心機器像人一樣思考，我比較擔心人像機器一樣思考。”我為什么擔心人像機器一樣思考？因為如果你也是可量化、可程序化、可固定化的，你就跟機器一樣。人最厲害的是什么？創造力。它是機器不能替代的。那么創造力的來源在很大程度上就是你要不斷的學習，不斷的想象，然后不斷的去識別。

懂得智慧形成的路徑

       所以我就花時間不斷地去理解到底什么叫做知識，結果發現有四個詞。第一個詞叫數據。數據是什么？數據就是客觀事實，你看到的一切都是數據。然后數據往上去叫信息。什么信息？就是加工過的事實，或者叫加工過的數據。先是數據，然后到信息，再往上就叫知識。知識是什么？就是進行判斷、取舍、辨別，完全個人內化的信息。

       有時候學生給我發個微信圈，轉一篇文章給我。我就跟他說，為什么你會同意這個觀點？他說，“老師我沒有同意，我只是轉發給你讓你看看。”我說，你轉發就說明你做了判斷，那個就是你的知識了，我就認為你同意了，除非你轉完之后馬上告訴我，你不同意的觀點，那么我就認為你是明確的。

       很多人都說我轉發有問題嗎？有問題。如果你把這三個詞搞明白，你會知道你轉發的時候就已經代表你把信息變成知識了，因為你做了辨別。所以知識最大的特征是什么？就是你看到的所有客觀事實，加上被處理過的信息，你最后能夠做判斷。你是一個擁有知識的人，如果你不會去做判斷，我們只能說你是一個擁有信息的人。如果你連加工都不會做，那只是因為你什么都不懂。

       最后一個詞叫什么？叫智慧。智慧在講什么？就是把知識拿來運用，就叫智慧。也就是王陽明所說的 “知行合一”。“知行合一”，就是把知識能夠運用，最后得到結果。

       所以我把回顧過程給你，從數據到信息、到知識、到智慧，大家就明白，如果你能夠把大量的數據加工變成信息，又能夠做判斷取舍，最后還能運用的話，那你就是時代的領先者，因為我們已經知道數據是時代中的一個生產力要素。所以今天為什么我們會看到非常多的大數據公司，非常多的智能公司，非常多的深度學習的公司估值變得很高，競爭力很強，就是這四個詞的變化。

對知識充滿自信

       所以我才要告訴大家，面向未來的管理者，你要對知識充滿自信，要有能力把握。如果你有能力用知識武裝了自己，又可以去運用它的時候，我相信你就有機會與智慧，當然我們就不會有對你有任何的擔心。

       其實這也是人的智力發展的三個階段。也許你不太接受剛才的四個詞，現在就給你另外一個人的結論。這個人在教育領域非常地被尊崇，他最著名的書就叫《教育的目的》。你們可以看到薄薄的一個小冊子里面就告訴你說，人的智力發展是怎么發展出來、怎么完善出來的。

懷特海的智力發展三階段

       人的智力發展經歷三個階段，第一個階段叫浪漫階段，也就是我剛才說的那些數據的部分，你只需要去觀察、去感受，最大范圍客觀的去接觸。   

       接下來，你就必須要發展出精確的能力，你要能做取舍、能做判斷、能做辨別，當你發展出這一階段的時候，你就開始有能力去分析了。這是第二個階段——精確階段。

       一個完整的智力發展到第三個階段叫做綜合運用。當你能把這些精確的、浪漫的東西綜合運用好之后，你的智力就完成了。你就有能力去看更大范圍的浪漫，然后在更大范圍之上再去做精確，之后又可以在更大范圍內開始運用，你的智力就這樣不斷地螺旋上升。其實這也很像我們中華民族的培養方式，一開始叫“看山是山，看水是水”，然后告訴你“看山不是山，看水不是水”，接下來又是“看山是山，看水是水。”你會發現中西文化之間對人的智力發展的描述都是一樣的。

       下面用數據、信息、知識、智慧來幫你描述。我現在反過來用懷特海智力的三個發展階段幫你再一次描述：智慧的轉化的過程可以幫你面向未來。因為你有能力不斷地去觀察、接觸更大范圍的東西。你有能力再一次去做精確，更重要的是你有能力去做綜合的運用。我想這就是我們學習的重要性。

       我們都承認未來是不可預知的。我們也都承認說很多東西我們實際上是沒有辦法去判斷，但是我之所以不斷地建議大家回來學習，就是因為我們可以用知識來武裝自己。包括我自己本人，到現在為止，我還依然是要依靠學習，依靠不斷的思考，不斷的去運用，來尋找內在的動力，讓我能夠不斷的去做逆生長。所以我覺得如果你真的想面向未來擁有一個能力的話，那么最重要的當然是要擁有智慧，而這個智慧其實我已經告訴你，就是把知識綜合運用，并取得結果的過程。