2020年1月，武漢突發新型冠狀病毒肺炎疫情，并迅速在全國和其他國家蔓延。疫情之下，封城、隔離、延長假期、延遲復工等防控措施步步升級。企業停工停產、員工感染或被隔離、辦公場所被限制使用……對企業尤其是中小企業的持續經營帶來嚴峻挑戰。

自然災害、恐怖襲擊、疫情等公共突發事件一旦發生，企業員工遭受直接或間接傷害（傷亡、失聯、被限制行動等）、企業的正常生產經營受到嚴重干擾，致使企業損失慘重甚至面臨倒閉。根據國家應急管理部的公開數據，僅2019年自然災害一項，就發生青海玉樹雪災、超強臺風“利奇馬”等在內10余起公共突發事件。根據2014年國家安全藍皮書《中國國家安全研究報告》，自1989年至2014年的26年間，中國平均每年發生10次左右的恐怖襲擊。公共突發事件已經不再是“黑天鵝”，而成為某種“新常態”。

面對難以預測但卻愈發頻繁的公共突發事件，為什么有些企業能夠“免疫”并安然度過，有些企業卻慌亂應對甚至危及生存？企業應該如何應對公共突發事件？

表1  21世紀以來對企業有重大影響的公共突發事件

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從事件系統理論認識公共突發事件

本文根據事件系統理論分析公共突發事件的三類屬性，包括強度（新穎性、關鍵性、顛覆性）、時間（時機、時長）、空間（實體與事件的距離、擴散范圍等因素）。

從事件強度屬性來看，近年來，公共突發事件的新穎性較低，但具有極強的顛覆性和關鍵性。人們對疫情、地震、臺風、恐怖襲擊等事件并不陌生，相關新聞和反思頻頻占據各類媒體的頭條。但企業家或存在“賭徒謬誤（gambler’s fallacy）”的認知偏見，認為類似公共突發事件不會一再發生；或存在過度自負的傾向，認為即便發生，也不會影響到自己。然而，此類事件一旦發生，企業的人流、物流、信息流、資金流瞬間異于往常甚至中斷，面臨人員傷亡、廠房受損、通訊及水電中斷、道路阻塞、上下游供應鏈企業停產、IT系統宕機、政府臨時管制、市場萎縮等情況。

例如，在2001年911恐怖襲擊中，逾五百名金融企業員工隨世貿大廈的倒塌而喪生，多家證券公司的交易系統與數據灰飛煙滅。2020年武漢新冠疫情中，政府出臺臨時管制措施，企業停工或有限制復工；旅游業遭受重創，餐飲業、酒店業、航空業也岌岌可危。正是由于近年來公共突發事件的新穎性降低，導致企業缺少憂患意識；而顛覆性和關鍵性恒高，導致每一次公共突發事件給企業造成全方位的極大破壞。

從事件的時間屬性來看，公共突發事件的發生時機具有極強的隨機性。伊藤穰一在《爆裂》一書提到，“（企業對公共突發事件的）預防措施遵循‘工業時代的邏輯’”，事件的隨機性讓企業防不勝防。此外，事件本身及其影響的持續時間通常較長，如人員救治時間、基礎設施恢復時間、社會秩序恢復時間。例如，2008年南方雪災持續一個半月，全國20個省均不同程度受到低溫、雨雪、冰凍災害影響。連日大雪、凍雨壓斷電纜、電塔，造成多省市長時間停電；多條信號通訊塔也被壓斷，造成一些地區多日手機無信號；交通運輸停滯半月有余。此次新冠疫情爆發至今已有一個半月，疫情形勢依舊嚴峻，企業復工一再延后。即使疫情結束，旅游業、會展業等人群聚集性行業在短期內也較難回歸常態。

從實體與事件的距離和擴散范圍來看，公共突發事件對當地、非當地企業均會產生顯著影響。伴隨著全球化的深入、價值鏈的進化、企業“命運共同體”的形成，企業間的聯系愈加緊密，公共突發事件的影響范圍很難被控制在發生地。

例如，1999年臺灣發生7.6級地震，位于新竹的芯片工廠被迫停產，同時也造成了全球芯片市場劇烈波動。根據相關報道，武漢新冠病毒肺炎疫情導致遠在韓國的現代汽車暫停所有在韓生產線，原因是第三重配件線束的供應商來自中國，而中國零部件供應中斷、現有庫存耗盡，造成了現代汽車的“連帶傷害”；俄羅斯圣彼得堡一家從事軸承、齒輪等機械配件的精加工制造企業由于其初級材料來自中國，但其中國供應商因疫情無一家能夠正常開工，因此該企業承受海外進口商的產品交付壓力，能做的只是進一步等待。

綜上，公共突發事件的事件屬性發生了許多變化，讓企業常常忽視此類事件，卻對企業的持續經營產生更大的影響。因此，也增大了企業應對此類事件的難度，多數企業缺少足夠的“免疫能力”。

02

企業如何應對公共突發事件

基于事件系統理論，企業可以從公共突發事件的事前、事中、事后三個階段進行考慮，幫助企業提高自身免疫能力與韌勁，降低公共突發事件對企業的沖擊，快速從公共突發事件的負面影響中恢復。

業務連續性管理（Business Continuity Management）起源于上世紀70年代IBM公司的容災恢復計劃。業務連續管理是企業針對突發事件的綜合管理過程，能夠幫助企業識別對機構業務操作產生沖擊的潛在威脅，保障機構業務操作的連續性，降低各類突發事件對企業持續性經營的沖擊。在公共突發事件發生之前，企業需要居安思危，采取如下四類策略建立業務連續性管理機制。

1、建立業務連續性治理結構——企業不僅需要“私董會”，還需要“應急會”

有條件的企業可將應急管理委員會（簡稱“應急會”）設為常設機構，并由資深專業人士（如基礎設施人員、IT人員、PR人員等）擔任應急會委員。資源受限的中小企業可不建立應急會，但仍應將應急會的職能賦予各團隊領導，并由各團隊自行制定應急計劃。應急會委員應分析各類公共突發事件，識別應急時要恢復的關鍵業務（類型、優先級、流程、資源分配、恢復時間目標等），制定應急響應、信息發布等管理計劃，其目的是變慌亂無序的應急為從容有序的應急。得益于此，國內各大商業銀行在新冠疫情中表現出色，迅速完成了業務重心與IT系統的調整，將轉賬支付類業務、貸款類業務列為優先保障，確保疫情防控所需資金的及時到位，滿足了居民日常轉賬支付需求以及缺少資金復工的企業的貸款需求。

應急會還應取得董事會的授權，在公共突發事件期間，指揮企業的應急處理。卡爾?維克（Karl E. Weick）教授曾經研究了這樣一個案例，在1949年8月5日美國蒙大拿州曼恩峽谷發生的一場山火消防災難中，隊長和隊員無一聽從最有經驗的Wag Dodge的“丟棄工具”的指揮，最終造成包括隊長在內13名消防隊員的犧牲，僅有Wag Dodge一人幸存。卡爾·維克教授對此總結道，Wag Dodge的指揮是正確的，但是他沒有權威。

2、關鍵資源成對配置

企業應圍繞關鍵IT系統與數據、關鍵員工、關鍵供應鏈、關鍵辦公場地四個方面盡早建立“備胎”，提高逆境中的韌性，為突發公共事件期間企業的持續經營創造基礎條件。例如，在911恐怖襲擊中，雖然投行巨頭摩根士丹利的主數據中心隨著世貿大廈倒塌而不復存在，但是依靠其異地災備數據中心和IT系統及時啟用，公司第二天便照常工作。鑒于建立備胎成本較高，中小企業可以配置非對稱資源而不必主備一一對應，以降低備胎的資源投入。例如，企業可定期將核心客戶數據保存成紙質的保密級檔案或將數據備份至云端；而企業辦公場地的“備胎”，可以是網上辦公，也可以是滿足恢復關鍵業務的最小員工數量的物理場地。總之，“備胎”的配置可因企制宜、形式各異，但不可沒有。

3、桌面推演、實戰演習

企業不應滿足于計劃與預案的“紙上談兵”，還應進行桌面推演、實戰演習，找到企業應急管理的短板，使企業具有凸性特征，以增強企業的反脆弱能力。

例如，作者所供職的瑞士銀行每年都會進行一次反恐演習（突襲，事前不提前通知員工）、一次公共衛生事件演習、兩次地震演習（其中一次為突襲），多次參與合作伙伴如中國銀聯的演習。瑞士銀行在人員傷亡、樓宇炸毀、數據丟失、通訊與電力中斷、合作伙伴同樣遭遇突發事件等情境下，反復演練應對方案，很好地培養了員工的危機意識；應急操作流程如“肌肉記憶”般刻在員工腦中；企業還識別出諸如災備場地網絡不穩定、災備IT系統中的客戶數據不完整、業務部門無法提供客戶所急需的金融產品、信息發布與流轉不暢等多處“小失誤”。

此外，瑞士銀行還邀請心理咨詢師就某一類公共突發事件進行分析、回顧，進行情景壓力模擬，以降低員工在事發期間的恐懼、焦慮和增加員工的韌性。

4、留有一定冗余資源

企業必須保留一定的現金儲備、留存收益、產能儲備等。稻盛和夫在《活法》一書中提到，他年輕的時候聽過松下幸之助的一個演講，內容是“經營企業應該像水庫蓄水一樣，景氣時要為不景氣時作好準備，一定要保留一個后備力量，而且要有不建水庫就誓不罷休的決心”。如果企業沒有保持一定的冗余資源，很難在公共突發事件生存。

2003年，新東方因非典疫情停課4個月，大量學員退費，近乎全員關店。由于沒有保留足夠冗余資金，新東方的現金流面臨崩潰，俞敏洪緊急借了700萬元資金才涉險過關。而萬科則是堅持“現金為王”的典型代表，自成立以來就注重快速銷售、快速回款和提高資金使用效率。根據公開財務報表，萬科的現金比率長期處于同業高位，幫助萬科度過了包括“非典”在內的一個又一個行業“冬天”。

業務連續性管理機制的提前建立能夠保證企業在公共突發事件發生時快速、有序地恢復企業人、財、物、信息的正常運轉，將公共突發事件對生產資料的破壞力降到最低，為企業的持續經營奠定基礎。在此基礎之上，如何面對事件發生期間瞬間變化的市場，甚至是轉危為機，則是企業要面對的下一個挑戰。

1、即興發揮

面對已經發生的公共突發事件或無法逆轉的損失，企業是否能即興發揮決定了企業生死。企業要充分利用一切可以動員的資源，開發資源的“非常規屬性”。例如，在突發事件期間，單打獨斗不行，那就抱團取暖。新冠疫情期間，云海肴、青年餐廳在內的20余家餐飲企業1200余人加入盒馬臨時用工隊伍，開啟“共享員工”模式。“打短工”的臨時用工方式使得多方受益。此外，企業可以在事件中發現新機會、新市場、新渠道，打造新產品；也可以重新審視原有戰略，調整布局、優化產品。

例如，2002年的阿里巴巴仍聚焦B2B業務。2003年非典爆發讓阿里看到了線上購物的需求，阿里只用一個月就上線淘寶網。此次新冠疫情中，京東的無人駕駛智能配送機器人靈活穿梭在武漢的街道上，將防疫物資快速送達前線醫院；大疆無人機與飛手合作在河南、山東、浙江等地主要街道口噴灑消毒液劑，通過掛載的喊話器在居民小區做防控宣傳工作；廣州普理司科技的柔性生產線僅用3天時間就能自動化生產疫情防控急需的口罩。這既避免了新冠疫情對企業停工限產的沖擊，又急國家、社會之所需，產生了雙贏的局面。不確定性的時代，企業必須學會擁抱變化，即興與“事件”共舞。

2、恪守商業倫理

在公共事件過程中，企業必須恪守商業倫理，主動承擔社會責任，提升社會和聲譽資產。部分企業曾借助突發公共事件進行事件營銷，但借助公共事件進行營銷猶如刀尖上的舞蹈，風險極高。2003年3月伊拉克戰爭打響，統一潤滑油“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告表達反對戰爭、祈求和平的心聲，引起社會共鳴，當年市場份額從14%漲到40%。但企業如果忽視商業倫理、誤判風險，對營銷尺度與公眾認知估計錯誤，一味“蹭熱點、博眼球”就會身敗名裂，萬劫不復。

近日，多家保險公司對參與抗擊疫情的每位醫護人員捐贈價值不等的保險，保障包含因新型冠狀病毒肺炎引發的被保險人身故和高殘責任。保險保障本是對可能發生的風險進行補償，單從金融角度看似乎無可厚非，甚至保險公司還認為這是在承擔社會責任。但在民眾對醫護人員“最美逆行者”的祝愿聲中，保險卻暗含“晦氣”，得新冠就賠付的保險產品受到了公眾的指責。銀保監會緊急下發通知，嚴禁保險公司利用疫情事件營銷、利用輿情做廣告。

3、思考并動議組織改革、轉型事項

公共突發事件使企業有機會在危機時刻“倒逼”那些平日難以推行的改革與轉型。企業可借此時機，動議組織改革、轉型事項，尋求內、外部共識。此次武漢新冠疫情暴露了多地城市治理的嚴重問題。倡導“像繡花一樣精細”管理城市的上海借此機會順勢推動加快智慧城市建設，在近日出臺了《關于進一步加快智慧城市建設的若干意見》，更多運用互聯網、大數據、人工智能等信息技術手段，推進城市治理制度創新、模式創新、手段創新，提高城市科學化、精細化、智能化管理水平。

1、反思教訓、學習經驗 

在公共突發事件過后，企業應鼓勵坦誠討論失敗，總結在處理公共突發事件中的經驗教訓，形成組織慣例，供未來借鑒。例如，摩根大通銀行詳細記錄和總結了自成立150多年以來經歷的歷次公共安全事件以及當時的應急處理，供員工學習和討論。911恐怖襲擊后，摩根大通銀行還邀請當事員工專門反饋在應急處置中的不當之處，并修改遭遇恐怖襲擊的應急預案。中國銀聯對于每年合作伙伴的業務連續性檢查工作都非常認真地對待，互相交流學習、彌補不足。正是在這樣的計劃、執行、反思、修正、再計劃的循環中，企業的韌勁得以增強。

2、快速恢復：加快智能化、數字化、網絡化建設與融合的步伐

與輕資產企業相比，制造業、服務業企業，尤其是小企業在公共突發事件中遇到的沖擊更大。企業應加快智能制造、智能服務的步伐。大數據能夠為企業的應急處理提供分析與決策依據；人工智能不僅提供遠超人類的算力，還能在突發事件時避免因人員傷亡而導致的企業停工停產；區塊鏈則可在應急處理的物流追蹤中大顯身手。

值得注意的是，技術易得，但觀念難行。傳統煙囪式的系統搭建、組織間的界限分明，制造了一個又一個的信息孤島，阻礙了企業間、企業與政府間、企業與社區間的信息流轉，大數據“巧婦難為無米之炊”，智能制造、智能服務、智能分析、智能決策更是無從談起。企業應該打破內部邊界（層級的垂直邊界、部門的橫向邊界）與外部邊界（企業與供應商、政府等）的壁壘；對內建立自驅動的分布式組織結構，對外實施開放式創新；對內賦能而非控制，對外開放而非封閉，才能使企業的數字化革新如虎添翼。

企業不單要活得好，更要活得久。連續性經營是企業活得好、活得久的前提。企業要在事前建立業務連續性管理體系，事中即興發揮，事后反思學習，并加快恢復，提高企業應對包括公共突發事件在內各類不確定性因素的韌勁。公共突發事件是一次“隨堂考”、“隨機體檢”，無論是大企業，還是小企業，積極應對，活下來的企業將會變得更強大，免疫力更強，韌勁更強。