通過展示愛馬仕集團在中國創立的品牌“上下”
在品牌定位、傳播策略，以及擴充產能方面遇到的挑戰，
來討論全球奢侈品品牌創新的可行性、
問題的普遍性，
以及給中國市場帶來的啟發。
中國已經是全球奢侈品最大的消費市場，中國消費者盲目追求高端品牌的消費觀也正在悄然改變，如何滿足消費者需求成為高端品牌的共同挑戰。愛馬仕試圖走通一條日益多樣的創新之路：為一個市場，創造一個品牌。
2008年，愛馬仕集團在中國創立了“上下”品牌，這是愛馬仕首次在全世界范圍內創建新的高端品牌，也是世界奢侈品集團專為中國市場創立的第一個品牌。“上下”的誕生頗令人意外，據“上下”的 CEO兼藝術總監蔣瓊耳介紹，國際奢侈品品牌的總裁只要有機會來中國，大都會去看“上下”。
在此之前，國際奢侈品品牌進入其他國家市場，大多采用的是復制其國內品牌產品線和營銷模式的方式，或者是在國內品牌的基礎上做一些改進，推出具有中國特色的產品線。如 2010年，Chanel和 Prada分別推出了與上海世博會相關的特色產品；或者是通過收購來獲得中國品牌，例如，2000年，全球第二大奢侈品公司瑞士歷峰集團（Richemont），收購了香港高級服飾品牌“上海灘”。但是，如愛馬仕一樣專門為滿足新興市場的需求，而打造一個全新新興市場品牌，這在世界奢侈品行業中尚屬首例。
我本人的研究專注于品牌，也一直很關注有中國特色的世界級品牌。2011年我在長江商學院做訪問學者時，第一次聽說了“上下”。2013年7月我開始在長江商學院任職全職教授，當需要選擇一個品牌案例做研究時，我們選擇了“上下”，原因是它在做一件很有意義的事情 ——通過把中國傳統手工藝進行現代化的演繹，從而創造一個有中國特色的高端生活品牌。在過去的一年中，通過企業調研和訪談，我們發現，經過 6年的探索，“上下”品牌作為愛馬仕的創新實驗，取得了一些成績：在產品品質上獲得了核心顧客群的深度認可，創造了一個獨特的品牌風格——簡潔、純粹、輕盈和功能主義，在較短的時間內獲得了較大的國際影響力。與此同時，無論是在品牌建設，還是在商業模式上，“上下”也都遇到了不小的挑戰。
“上下”的年銷售額尚不足 1000萬歐元，以稅前利潤計算，仍處于虧損狀態，遠算不上一個成功案例。但由于“上下”是處于起步階段的初創品牌，目前還在投資階段，因此其賬面數據并不能顯示其真正潛在的價值。但它的經驗和面臨的挑戰，對于初創高端品牌的打造極具借鑒意義。本文希望通過展示“上下”在品牌定位、傳播策略，以及擴充產能方面遇到的挑戰，來討論全球高端或奢侈品品牌創新的可行性、問題的普遍性，以及給中國市場帶來的啟發。
反復尋求品牌定位的準確表達方式
“上下”品牌定位于通過對中國傳統手工藝的現代化演繹，創造出能體現東方雅致生活方式的產品，來實現承上啟下。在經歷三次變遷后，他們最終找到了一個能精簡、準確、全面地表達該品牌主張的表述方式。最初，“上下”品牌定位的表述方式包含三方面的內容：承上啟下，傳承傳統手工藝，當代設計；即通過傳統手工藝和當代設計來實現承上啟下。但不久蔣瓊耳發現，這一句話包含三個內容，信息量太大，容易造成品牌混淆，于是將品牌定位簡化為：東方式的雅致生活方式。但使用一段時間后，“上下”發現這種提法雖然言簡意賅，但無法囊括品牌的全部內涵。于是，“上下”品牌定位的表述方式又調整為：傳統中國手工藝，對話現代設計，創造雅致生活。
“上下”的品牌定位希望在傳承中國傳統手工藝的基礎上，在時尚價值、使用價值和情感價值三個維度上實現創新——要時尚，要當下能用，要寄情于物。在品牌定位上，企業的創始人不乏好的想法，但要想言簡意賅并且全面地表達出來，并非易事。
“上下”品牌定位表述方式的第三次調整是在運營了一段時間之后，根據受眾反饋、實際市場操作經驗逐步確定的，可以說是對其價值主張、市場定位以及品牌內涵表達最準確的一次。
首先，它反映了“上下”產品的設計美學原則：“上下”要吸取的是傳統手工藝的品質，以及中國傳統審美的品味。蔣瓊耳認為，漢代服飾、宋代器物和明代家具是東方審美的典型代表，具有永恒的美學價值，因此，它們成為了“上下”產品的美學靈感來源。不同于很多品牌演繹中國風格時，采用點綴龍鳳、雕花等中國元素的做法，“上下”在對產品的設計理念上，強調要“取之神，棄之形”，放下一切看得見、摸得著的形式，要演繹中國神韻，而非中國元素。因為只有這樣，“上下”的產品才能符合當代的設計哲學，真正鮮活起來，并具備全球性，而不是囿于對歷史元素的重復開發。
其次，它解釋了“上下”產品要具有實用性功能：很多傳統手工藝品用于陳設，并不實用，蔣瓊耳強調“上下”品牌要具有生活屬性，要適應大眾的使用需求，兼具藝術性與實用性。因為只有創作出承載感情的手工藝品，而不是缺少使用者的器物，“上下”的產品才能獲得持久的生命力，才能融入當代人的生活，真正流傳下去。但同時，消費“上下”產品的人，應該是能夠欣賞“上下”的設計原則，并樂意用“上下”的產品創造具有東風情趣的雅致生活的人群。
第三，它表達了“上下”的品牌哲學。“上下”產品的設計風格，蔣瓊耳定義為外表低調內斂、內里絢爛，絢爛是指采用了優質的原材料和手工藝。目前，“上下”的產品圍繞中國雅致生活方式，設計了生活中需要的 5類物品：家居用品、家具、服裝、首飾和配飾。其中，竹編茶具和家具，是最能代表“上下”品牌風格的產品。
傳播策略的兩難選擇
在品牌傳播上，“上下”沒有選擇大眾傳播路線：從不投放廣告，不參加走秀活動，品牌傳播方式主要是舉辦“小而精”的展覽。“上下”在品牌傳播上并沒有制定目標客戶群，而是選擇自然培育的方式，其品牌和產品定位使其最終匯聚了一批既有經濟能力，又有品味和文化修養，并且不喜歡炫耀財富的核心顧客群。
這種自然培育出的客戶群，其品牌忠誠度要遠遠大于通過大眾傳播“贏得”的顧客。這些被自然吸引來的顧客，既有經濟能力，又有文化訴求，他們希望找到一個既有中國特色，又經過現代化演繹的本土高端品牌，“上下”滿足了他們的需求。我們在采訪中了解到，“上下”核心顧客群的忠誠度非常高。更重要的是，在自然培育的方式下，顧客會自發地進行口碑傳播，這比通過廣告方式帶來的顧客忠誠度要更高。
但另一方面，長期拒絕大眾傳播，必然會帶來品牌模糊和受眾過于小眾的問題：在一個小規模（33位“上下”的現有和潛在客戶）的深度采訪過程中，我們發現有 45.27%的受訪者認為“上下”沒有標志性產品。這個比例在潛在客戶中會更高一些。受訪者表示想到 LV就是包，愛馬仕就是絲巾，但是說起‘上下’，不是很清楚哪個是主打產品。
蔣瓊耳希望在未來 5年內，顧客能準確了解“什么是上下，上下代表什么”；在擴大傳播性的同時，又不要過于大眾。“上下”目前的嘗試辦法是讓顧客通過購物和觀摩現代化的手工作坊的方式，體驗“上下”產品的獨特性——2014年 10月，包括專賣店和體驗空間的旗艦店“上下”之家，將于上海淮海路開幕。再者，“上下”希望在品牌傳播方式上，采用更加有趣、時尚的方式，賦予品牌功能性、充滿激情和追求創造力的內涵。
但是，如同許多高端品牌在傳播上面臨的挑戰一樣：首先，時尚、活潑，強調互動感的營銷方式是否契合“上下”的高端品牌的定位？其次，“上下”希望將顧客群體的范圍，由金字塔頂端的財富階層向外擴展，然而擴展的度在哪里？顧客群的延展會不會降低品牌的高端屬性？會不會導致金字塔頂端的核心顧客用腳投票，逃離“上下”？
初創品牌的共同挑戰
比起品牌定位和傳播方式，“上下”目前最大的挑戰是擴充生產能力，找到愿意接受傳統工藝培訓的人。“上下”的手工藝團隊大多在六七十歲左右，由于收入所限，年輕人并不愿意接班。這不僅是“上下”面臨的難題，也是全世界手工業傳承面臨的困境。另一方面，“上下”的產品大多由自己生產，一旦擴充產能，比如外包給外界的手工藝人，就面臨產品被全面復制的風險。還有一個讓“上下”困惑的現實問題是：一開始便鎖定了 5大產品線，這既給產品風格統一帶來難度，也使“上下”面臨較大的管理難度。產品線是否有必要保持這么長？
而“上下”在品牌定位、傳播及傳承方面的問題，對于初創品牌的典型性意義在于：
第一，精準的品牌定位非常重要。對于初創品牌來說，準確的定位能夠滿足目標消費者的特定需求，在目標顧客心目中占有獨特的位置。1999年，索尼公司計劃推出世界第一款智能機器人，產品已經有了雛形，但他們發現現有的技術達不到最初設想的智能水平。那么，到底還要不要推出機器人產品？
索尼決定繼續推出產品，他們選擇了一個巧妙的定位：把原定的機器人尺寸縮小，做成電子寵物，命名為AIBO，強調陪伴人的情感功能——它會像真狗一樣做出各種有趣的動作，會記得主人的聲音、動作和容貌。從人工智能的角度來說，AIBO并不完善，但因為定位成功，產品一經推出便很受歡迎。第一版 AIBO在 1999年 6月上市，在日本的銷量限制在 3000件，20分鐘內全部售罄。索尼精準的品牌定位，贏得了市場需求，減少了可能遭受的損失。
這種定位指的是引導和滿足消費者的認知——消費者對品牌的認知比品牌本身的屬性更重要。比如，如果讓消費者在寶馬、奔馳、沃爾沃中間選擇誰最安全，大部分人會選擇沃爾沃。其實寶馬和奔馳的安全性并不差，甚至更高，但為何在消費者心目中一提到安全就會聯想到沃爾沃而非其他品牌？因為沃爾沃的品牌定位于“安全可靠”，始終將安全作為品牌的核心理念，所以消費者覺得安全就等于沃爾沃，沃爾沃已經成了安全的代名詞。可見，品牌定位是否精準，直接關系著消費者對品牌的認知和信任程度。
第二，關于品牌傳播，高端品牌往往處于如“上下”一樣的兩難困境中：“上下”是高端定位，瞄準的是小眾市場，希望將品牌理念傳播給高端消費群體，而不希望成為大眾品牌；另一方面，又希望擴大品牌傳播的范圍和目標消費群體的隊伍。如果選擇大眾市場進行品牌傳播，可能導致非目標群體也被吸引過來，他們并非品牌的理想客戶群體。但如果只是局限于小眾市場進行傳播，又會導致目標群體的數量受限。
怎樣才能通過合適的中間路線，對目標客戶群進行有效的傳播？
愛馬仕的經驗是：
1. 宣傳品牌理念和使命。
2. 是在保持品質的同時，通過合適的品牌傳播策略，比如降低對大眾媒體的廣告投放費用，強調把資源投資在客戶會接觸到的產品、門市、員工身上，把兼具經濟能力和較高品牌認可度的目標群體吸引過來。
我們的建議是：
1. 品牌傳播要具有一致性，在各個渠道上應該進行一致性的傳播；
2. 在“上下”聚焦小眾市場的營銷策略之外，可以舉辦一些大型活動，通過講述產品故事、典型用戶的描述等生動活潑的方式，將品牌故事闡釋得豐富而具體，然后通過不同渠道傳播出去，使得在目標消費者心中定性為一個讓人向往，但不是所有人都能接觸到的一個高端品牌。另外，也可以通過口碑傳播等方式，對核心顧客群進行有效傳播。
3. 手工藝品牌的生產力困局，是全球性的問題。考慮到目前可提供學習傳統工藝的學校和專業少之又少，企業可通過成立手工藝學校或孵化平臺的方式，著手培養手工藝接班人。
正如愛馬仕前任總裁帕特里克·托馬斯（Patrick Thomas）所言，產品外包會帶來競爭者的快速抄襲，并且，在質量的管控上也會有相當的難度。而自己主導研發和生產，不可避免會降低產品更新換代和產出的速度。例如，愛馬仕目前有大約 3000名手工藝人，為了配合每年增加 10%包類產品的開發速度，愛馬仕每年要新增300名左右的手工藝人。
4.要讓手工藝變得現代化、與時俱進，可以改進手工作坊的工作環境，提高手工藝者的待遇，使得更多的年輕人愿意從事手工藝行業。
“上下”計劃在今年 10月開業的旗艦店里，專門開辟體驗空間對手工藝制作的過程進行現場展示，這將是一個現代化的手工作坊。
愛馬仕的長期品牌策略
當我在“上下”調研時，針對蔣瓊耳面臨的挑戰，我提出這個問題：“愛馬仕去哪兒了？面對這些困境，它的建議是什么？”在了解愛馬仕對“上下”的管理原則之后我發現。
愛馬仕在品牌管理上的四點做法，是值得其它世界高端品牌借鑒的。
1.充分的放權。
除了從發展時間和財務投入兩方面支持“上下”發展外，愛馬仕的支持還體現在對“上下”管理的放權上。愛馬仕雖擁有“上下”的控股權——蔣瓊耳擁有 10%的股權，愛馬仕控制其余 90%的股份，但其在對“上下”的管理上并沒有扮演一個控制者的角色。帕特里克·托馬斯認為，新生品牌很容易被過度控制而扼殺，自然生長更容易暴露本質性問題，也更適合由本土團隊來解決。所以，愛馬仕不會干涉“上下”的發展，“瓊耳是老板，她可以做自己想做的事情。她有兩個教父：一個是產品教父皮埃爾 亞歷克西·杜馬斯（Pierre Alexis Dumas），愛馬仕的全球藝術總監，負責提供產品建議；我是管理教父，主要在全球戰略和人員編制上提供建議。我們 3人每 3個月會面一次，但最后仍由瓊耳來決策。”
2.足夠的耐心。
高端品牌要達到世界級水平，需要打造世界級的卓越品質，因此，品牌的發展節奏寧可慢一點，但不可在質量上打折扣。現實中，很多企業都能認識到品質很重要，但是激烈的競爭會讓他們喪失對長期利益的追求，轉而追逐于短期利益的實現，這最終會有損于企業的長期競爭力。中國要想擁有世界級品牌——讓世人尊重和向往的品牌，需要踏踏實實的精神和長遠的戰略眼光。
3.創新是打造高端品牌的 DNA。
如今，高端品牌的消費者越來越年輕化，有中國特色的品牌，也需要與時共進。中國特色不等于止步于傳統而不前，但對傳統手工藝的創新既不可忽視中國傳統文化本身的魅力，又要突破傳統的簡單呈現中國元素的表達方式；既要把握好傳統與現代之間的“情感紐帶”，又要找到恰當的現代表達方式。創新可以表現在多個層面，例如創意設計、對生產線的探索、營銷方式等。
4.準確定位目標用戶。
市場營銷的本質，是尋找到客戶群和產品的匹配度，迎合尚未被滿足的需求。“上下”在這一方面表現突出，它的核心顧客群，是那些希望找到一個品牌可以展示自身品位和特性的人群——他們不想總是用愛馬仕等國際品牌的產品，而是希望找到具有自身民族特色、高質且優雅的本土高端品牌。在這點上，“上下”滿足了這個需求。
愛馬仕創建“上下”新品牌，順應了從Made in China到 Made for China這一趨勢——
盲目追求西方奢侈品進行炫耀的生活方式，已經開始逐步成為過去式。中國已經是世界頭號奢侈品消費市場，如果不考慮中國人的感受和喜好，一味照搬過去的模式，國際品牌在中國市場的生存空間將會越來越窄。通過 Made for China的方式，迎合中國市場新富階層的需求，創造出滿足他們需求和品味的產品，是一種全球化視野下的創新道路。
文字來源：長江商學院
原文作者：朱睿
明尼蘇達大學商業管理博士、長江商學院EMBA項目副院長、
市場營銷學教授、品牌研究中心主任
圖片來源：網絡
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